“Alguses küsiti, et kellega ma pidin magama, et siia tööle saada.” Eesti naiste juhtimiskogemus

ahistamine naised soorollid töö

Ideaalses maailmas ei tohiks vahet olla, mis soost on tööd tegev inimene. Aga kuna juhipositsiooni seostatakse siiani meessooga, siis uuris Ulla Saar, kuidas naissoost juhid oma positsiooni mõtestavad.

Kuidagi on tavaks saanud, et nii laste kui ka täiskasvanute käest uuritakse jõulude ajal enne kingi saamist, kas nad on olnud head lapsed ja hästi käitunud. Kes küsib aga meie, juhtide käest, kas oleme olnud head? Mida üldse tähendab heaks või tugevaks juhiks olemine? Kuidas mõjutavad tiimiliikmed ja ühiskond laiemalt juhiks olemist ja kas naistelt oodatakse teistmoodi juhtimist kui meestelt?

Uurisin seda teemat oma magistritöö ja küsitlesin Eesti juhte, kes on paralleelselt ka naiserollis. Intervjueerisin kokku 13 naist, kes töötavad juhtivatel positsioonidel nii avalikus kui ka erasektoris ja uurisin täpsemalt, kuidas nad mõtestavad juhiks olemist ja mida nad on naise ja juhina kogenud.

Kes on hea juht ja kas hea juht on ühtlasi ka tugev juht?

Esimene küsimus, mis juhiks olemisel kerkib, on küsimus, kas „inimene ise on end juhina defineerinud“. Nii ütles üks intervjueeritav, kes leidis, et hea juht on see, kes tahab juht olla. Lisaks tahtele peavad avalduma ka juhile vajalikud omadused ja kompetentsid. Näiteks leiti, et inimesest teevad juhi teised inimesed: „Juht on keegi, keda mitte lihtsalt ei panda juhirolli, aga keda teised inimesed peavad vääriliseks järgida“. Ühel õigel juhil on ka see miski, millele ei saa tingimata näppu peale panna, see je ne sais quoi ehk „autoriteetne olemus“, kusjuures „ta ei peagi midagi konkreetselt tegema“, aga ta „mõjub võimsalt“.

Kui juttu tuli heast juhist ja tugevast juhist, siis tõusetus teemana eelkõige juhi emotsionaalne intelligentsus. Hea ja tugev juht on enesekindel, autoriteetne, vastupidav ning keegi, kes kaasab tiimi, kuulab inimesi ja oskab usutavalt seletada, miks teatud otsused on juhtimistasandil vastu võetud. Selline juht oskab kontrollida enda emotsioone ja ei lähe „kappi nutma“, kui olukord on keeruline, vaid rakendab efektiivseid lahendusi. Samuti ei lase ta ennast üles kütta, kui „keegi meeskonnas on frustreeritud“. See tähendab, et juhi tugevus väljendub muuhulgas oskuses juhtida iseennast ja oma emotsioone ning samal ajal toetada tiimi ühiste eesmärkide täitmisel. Kindlasti ei ole tugev juht praegu enam see, kes „taob rusikaga lauale“, mis oli fraas, mida naised enim kasutasid autoritaarse ja halvas mõttes tugeva juhi kirjeldamisel. Samas lisas üks inimene, et „juhina ei saa olla liiga lahke“ ja lahkusele peab leidma väljundi mujal ehk hea juht ei tähenda automaatselt inimest, kes lubab kõike teha ja tuleb alati soovidele vastu.

Veel toodi juhirollis olulisena esile visiooni loomist ning (äri)edu tagamist. Kuid näiteks rahaline edu ei olnud asi iseeneses, vaid ka seotud inimestega. Üks intervjueeritav ütles nii: „Sa ärkad juhina öösel üles ja pead teadma, kui palju su ettevõttel raha on ja kui kauaks sellest jätkub, et inimestele palka maksta.“

Selgelt joonistus välja, et intervjueeritud naised pooldavad pigem uuemaid juhtimisteooriaid, mille kohaselt juht peab olema autentne, karismaatiline, kaasav ja loov. Keegi, kes hoolib tiimi heaolust ja motiveerib inimesi ühendava visiooni abil organisatsiooni edu suunas. Üks intervjueeritav võttis selle kokku selliselt: „On oluline, et juht suudab kõiki veenda ettevõtte missioonis ja et kõik meeskonnaliikmed mängivad selle saavutamisel olulist rolli. Üha enam on vaja juhte, kellel on missioon ja kes suudavad selle elluviimiseks ehitada meeskonna“.

Foto: Tim Gouw

Mida on naised juhina kogenud?

Juht peab enda jaoks defineerima, milline juht ta olla tahab ning nende põhimõtete järgi ka tegutsema. Kuid definitsioonist üksi ei piisa. Juhitööd ei tehta kunagi vaakumis ja sama palju kui saame mõjutada end ümbritsevat, oleme ka ise paralleelselt mõjutatud nii keskkonnast kui ka inimestest meie ümber.

Küsisin intervjueeritavatelt, kuidas nad olid end juhina kehtestanud ja kuidas nende tiim, keskkond ja ühiskond mõjutas nende enda hinnangul heaks juhiks olemist. Lugudest koorus välja mitu narratiivi, millest toon esile järgmised: eri rollide ja tunnuste põrkumine, ahistamine ja tiimiliikmete ootused.

Autoriteedi ja naise rolli vahel laveeritakse välimuse ja käitumisega

Naissoost juhid olid teadlikud, et on samal ajal ka naise rollis ning et seetõttu on inimestel nende suhtes eelarvamused. Üks asi, mis naisi ja mehi harilikult eristab, on riietus. Näiteks peeti oluliseks juhina vältida liiga „naiselikult“ riietumist ja eelistada rangeid kostüüme. Vastasel juhul ei pruugita sind tõsiselt võtta. Samas tõi mitu inimest esile, et olles korraga juht ja naine, ei tohiks käituda nagu „mees“ ja et naine peab juhina oma sõna „teistmoodi maksma panema“ kui meesjuht. Tundus, et aktsepteeritav viis on olla kahe soo hübriid. Üks intervjueeritav väitis, et hea juht on „munadega naine“, kuivõrd seda oli talle mitmel korral tunnustusena öeldud ja lisas, et erinevatel inimestel, olenevalt näiteks vanusest, on erinevad ootused tema käitumisele. Igal juhul tajuti, et (nais)juhina on oluline arvestada konkreetset inimgruppi ja käituda viisil, mis mõjub usutavalt nii juhi kui ka naise rollis, et säilitada autoriteet ja usutavus.

Mitte sugugi kõik juhid ei olnud kogenud teistmoodi kohtlemist tulenevalt soost. Näiteks ütles üks intervjueeritav järgmist: „Ma ei ole seda tundnud [et koheldaks teisiti, kuna olen naine]. Ma olen suur ja mõjun hirmuäratavalt.“ Intervjueeritav viitas sellele, et kuna ta oli statistilisest keskmise pikkusega naisest tunduvalt pikem ja vaatas enamik inimestele füüsiliselt ülevalt alla, siis ta ei olnud töökeskkonnas tunnetanud, et teda koheldaks erinevalt.

Mõned intervjueeritavad olid selgelt kogenud, et soo tõttu koheldakse neid teistmoodi kui meesjuhte. Ei ole vast üllatus, et see joonistus eriti välja poliitikaga seotud inimeste lugudes. Poliitikas tegutsevad naised mainisid, et eelkõige on osale inimestele pinnuks silmas nende emaroll. Nad olid saanud Facebooki kaudu sõnumeid stiilis, et miks sa poliitikasse läksid, kui sa said lapse ja kes laste eest hoolitseb, kui ema on tööl. Kohati tundus, et ükskõik, mis sa teed, see pole kunagi kellegi jaoks hea. Üks intervjueeritav võttis asja kokku nii: „Kui ma jään koju, siis ma valmistan pettumust inimestele, kes on mind valinud. Kui ma jään poliitikasse, siis ma olen halb ema. [..] ei ole võimalik saada positiivset tagasisidet, sa pead enda jaoks ise otsustama [..] otsus peab sinu enda jaoks hea olema, sest teisi sinu otsus niikuinii ei rahulda.“

Foto: Adam Winger

Noor naissoost juht peab end meeste ees pidevalt tõestama

Lisaks emarollile tõusetus intervjuude käigus vanuseteema. Üks juht jäi pikalt mõtisklema selle üle, et olles ise vanemaks saanud, on ta hakanud tähele panema, kuidas nooremad naised peavad märgatavalt rohkem vaeva nägema, et neid juhina aktsepteeritaks. Seda kinnitas mitme nooremaealise intervjueeritava kogemus. Tüüpiline lugu oli naiste tööl tüdrukuteks kutsumine või üllatuse väljendamine, et nii noor ja veel ka naine on sellises vastutusrikkas rollis. Üks naissoost juht kirjeldas ilmekalt kohtumist, kus vanemad mehed keeldusid teda tõsiselt võtmast enne, kui ta oli enda kogemust ja oskusi tõestanud: „Nad ei vaata sulle kohtumise laua taga otsa, nad vaatavad seda 45. aastast meest. Ma küsin küsimuse ja nad vastavad talle. Vahel stereotüübid muutuvad kohtumise jooksul. [..] Kui noor naine teeb suu lahti ja räägib tarka juttu [..] ja kui sa suudad vastata mõnele väljakutsele, siis nad saavad sellest üle [..]“.

Uuringud on näidanud, et inimestele, kes on harjunud nägema mehi juhirollis ja naisi alluva rollis, on meesjuht vastuvõetavam[1], kuna harjumus paneb inimesed uskuma ilma igasuguse eelneva tõestuseta, et meestel on paremad teadmised või omadused juhina kui naistel. See tähendab, et meil kõigil on teadlikud ja alateadlikud ootused sellele, kuidas üks nais- või meesjuht peab istuma, astuma ja juhtima, et me ütleks tema kohta, vot see on üks hea juht Kahjuks need ootused ei ole kõigi juhtide suhtes ühesugused. Intervjuudest selgus, et naised olid sellest teadlikud ning suunasid nii oma käitumist kui ka välimust sellele eelarvamusele vastavalt.

“Alguses küsiti, et kellega ma pidin magama, et siia tööle saada”

Kahjuks ei piirdunud kõigi naissoost juhtide lood sellega, et neid on teistmoodi koheldud seetõttu, et nad on naised, vaid osa neist oli kokku puutunud ka ahistamisega. Uuringud näitavad, et eelkõige on haavatavamas positsioonis need naised, kes töötavad töökohtades,[2] kus domineerivad mehed. Intervjuudes sai see kinnitust. Naised, kes olid kogenud või märkasid ahistamist töökeskkonnas, töötasid meeste domineeritud sektorites või organisatsioonis, kus oli meestest koosnev tippjuhtkond. Lugusid oli mitmesuguseid. Üks intervjueeritav kirjeldas tööl toimuvat süsteemset vägivalda: „Naised, kes on minust natuke vanemad, tolereerivad seda [kui ülemus katsub] – see on kultuuris, et sa pead vanemate meeskolleegide tähelepanu tolereerima. [..] Vastupanu seksismile kasvab naiste hulgas, kes on minust nooremad. [..] Vanematel naistel ei tule isegi pähe kaevata seksistlike naljade peale“.

Huvitaval kombel leidis üks juht, kellele oli tööl tehtud lähenemiskatseid, et sinna ei ole midagi parata, et mehed panevad pakkumisi lauale, aga „see on naise valik, kas sealt midagi tuleb. [..] minu meelest see ei ole halb … või … pigem, ma ei pane seda pahaks. Sa pead õppima end kaitsma, sa pead kujundama selle suhtumise, kuidas teised sind kohtlevad … ja see oleneb sellest, kuidas sa [sellistele pakkumistele] vastad“. Oluline on märkida, et konkreetne juht oli organisatsiooni hierarhia tipus, mistõttu ta ei tunnetanud, et sellised lähenemised teda kuidagi negatiivselt mõjutaks ning nendele aktiivselt reageerimine oli üks vastupanu meetod.

Ahistamise ja tahtmatu füüsilise kontakti vastu võeti kasutusele ka teisi meetodeid. „Ma hoian inimestest alati natuke distantsi. Sa ei pane mulle kätt õlale. Sa ei räägi minuga sellisel viisil. [..] Sa pead valima pidusid, kus sa käid“, kirjeldas naisjuht, kuidas tal on õnnestunud olukordi vältida, kus keegi võiks talle vastumeelset tähelepanu osutada.

Leidus ka positiivseid lugusid. Näiteks naine, kes oli ettevõtte omanik, rääkis, et tal puudub kogemus ahistamisega, mis oli edasiminek ajast, kus tema ema oli samas rollis. Uuringud näitavad aga seda, et võimupositsioonil olemine ei ole tingimata asjaolu, mis ahistamist välistaks. Ahistamine võib olla teadlikult kasutatud relv[3], mis suunatakse võimupositsioonil olevate naiste vastu, kes tegutsevad traditsiooniliselt meeste kontrollitud keskkonnas, eesmärgiga nende võimu vähendada. Näiteks mainiti ühes intervjuus sellisel eesmärgil kasutatud verbaalseid rünnakuid, mille abil seati kahtluse alla juhi oskused ja teadmised: „Alguses minult küsiti, et kellega ma pidin magama, et siia töökoht saada“.

Foto: Amy Hirschi

Tiim ootab naissoost juhilt “naiselikku” käitumist

Peale eeltoodu kujundavad väga selgelt juhtimist ja heaks juhiks olemise edukust juhi ümber tegutsevad inimesed, eelkõige tema enda tiim. Kõik intervjueeritavad leidsid, et tiimil ja selle käitumisel on oluline roll juhi kogemuse ja keskkonna kujundamisel.

Intervjuudes kirjeldati, et osa tiimiliikmed julgevad naisest juhiga olla avatumad, emotsionaalsemad ja rääkida rohkem asju hingelt ära kui meessoost juhile, ning see võib aidata tagada paremat koostööd ja edukust projektide elluviimisel. Samas, see võib mõjuda ka koormavalt, kuivõrd osa inimesi leiab, et naine peaks kuulama kõiki nende muresid. Üks juht kirjeldas olukorda, kui ta andis tiimiliikmele, kes juhtus olema vanem mees, kriitikat. „Selle peale ta rääkis minuga 40 minutit oma tunnetest. Wow … Kas minu äripartner [kes on mees] oleks kunagi olnud samas olukorras? Mina naisjuhina pean olema pehme, pean olema õlg, mille najal nutta.“ See ilmestab, et tiimiliikmed võivad omistada juhile kohustusi ja kohustuslikke käitumisnorme olenevalt sellest, mida konkreetse inimese arvates üks naine tegema peab. Näiteks kuulata inimese eraelulisi muresid.

Teise näitena kirjeldati olukorda, kus organisatsiooni liikmed võtsid enda peale naisjuhi kaitsmise, soovides talle „head teha“. See viis otsuseni juhi edutamisest loobuda, kuna liikmete arvates võis rohkem vastutust olla liiga koormav ja kustutada juhi „sära“. Intervjueeritav leidis ise, et “see oli ettekääne [..]. Vabandust, aga kas meestel ei olnud seda „sära“ või kas nende „sära“ ei saa kustuda, kui nad saavad rohkem vastutust“. Enamik inimesi ühe mehe särale ja selle kaitsmisele ei mõtle, aga selle konkreetse organisatsiooni liikmed leidsid, et nemad teavad paremini, mis on ühele naisele hea ja tegid tema eest otsuseid. Küsimus jääb, kas mehe puhul oleks keegi sarnaselt käitunud?

Ei ole ainsat õiget viisi olla hea juht

Intervjuud näitasid, et Eestis on palju võimekaid ja ägedaid naisjuhte, kes on käinud läbi teekonna nii juhiks saamisel kui ka selle rolli mõtestamisel. Neid ühendab tahe olla hea juht oma tiimile ning teha ära suuri asju. Samas joonistus selgelt välja, et juhina ei saa me astuda välja enda teistest rollidest, olgu selleks siis naise, ema, noore või vanema inimese roll ning kõik need rollid kogumis kujundavad nii juhi enda juhtimisstiili kui ka ühiskonna ja tiimiliikmete subjektiivset ja eelarvamuslikku suhtumist.

Ilmselt ei suuda me ise ega keegi teine eelarvamusi kunagi nullini viia (küll aga saab neid vähendada). Me kõik oleme mõjutatud nii enda kogemustest, teadmistest, väärtustest, kultuurilisest taustast kui ka miljonist muust faktorist. Oluline on olla nendest teguritest teadlik, mõtestada, kuidas need meie käitumist ja suhtumist erinevatesse rollidesse ja inimestesse kujundavad ning muidugi seada enda ja teiste suhtluses selgeid piire, mis on lubatud ja mis on lubamatu. Ahistamine on selge näide käitumisest, mis on töökeskkonnas lubamatu. Samas näiteks juhina lahke või emotsionaalseks toeks olemine võiks olla iga naisjuhi enda otsustada, kas ja mis piirini ta seda lubab. Ei ole ju olemas ühte õiget viisi olla „hea“ juht.

Üks viis tagada, et sama uurimistööd kümne aasta pärast tehes oleksid uuritavate lood veelgi positiivsemad, on see, kui juhtivatel kohtadel on rohkem naisi. Seega, naised, kandideerige ja võtke endale juhtivaid rolle meie organisatsioonides ja ühiskonnas ning ülejäänud, andke naistele see võimalus ja toetage neid juhiks saamise ja olemise teekonnal.

Allikad

[1] Eagly, A. H., & Karau, S. J. (2002). Role congruity theory of prejudice toward female leaders. Psychological Review, 109, 573–598. Powell, G. N. (1999). Examining the intersection of gender and work. In G. N. Powell (Ed.), Handbook of gender and work. London: Sage.

[2] Jackson, Robert A.; Newman, Meredith A (2004) Sexual harassment in the Federal Workplace revisited: Influences on Sexual Harassment by Gender. Public Administration Review. Nov2004, Vol. 64 Issue 6, pp 705-717.

[3] De Coster, S., Estes, s. B., & Mueller, C. W. (1999). Routine Activities and Sexual Harassment in the Workplace. Work and Occupations, 26(1), 21–49.